懂得项目管理，你其实当“军长”都够用了，华为的项目经理就是CEO,我就是华为最大的项目经理。–老板
项目管理的要点有哪些？即：一个使命、两个概念、三重约束、四类方法、五个过程组、六字方针、七计成败、八个绩效域、九方关系、十大知识领域。
一个使命
- 一个使命：Make Ideas A Reality
- “Make Ideas A Reality”指出了项目最本质的使命就是：把一个个想法最终变为现实。项目管理首先把产生的idea变成可行的方案，然后再把可行的方案变成现实。这不仅明确了项目的核心使命，更是对项目管理过程中每一个环节的精准概括。
二个概念
- 二个概念：项目和项目管理
- 项目管理中涉及到两个核心概念：项目和项目管理。
- 项目：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性的工作。项目的成功往往取决于有效的规划、执行和监控。
- 项目管理：将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理不仅要求项目经理具备扎实的管理知识和技能，还需要他们拥有出色的领导能力、沟通能力和团队合作精神。通过项目管理，可以确保项目的资源得到合理分配，风险得到有效控制，团队的工作高效协同，最终实现项目的预期目标。
三重约束
- 三重约束：范围、时间、成本
- 任何一个项目都会受到范围、时间、成本的约束，项目管理就是要做好这三者之间的平衡。
- 项目的三重约束可以互动，如范围不变的前提下，要缩短时间，就需要增加成本，或者范围不变，要减少成本，就需要延长时间。在平衡范围、时间和成本的过程中，项目经理需要考虑如何在有限的时间内，有限的预算下，完成规定范围内的任务并达成项目目标，还要使得客户满意。
四类方法
- 四类方法：预测型方法、迭代型方法、增量型方法、敏捷型方法
- 如果把项目的技术和需求两个要素分别作为横轴和纵轴，就会构成四个象限，从左到右代表技术从确定到不确定，从下往上代表需求的确定到不确定，则每个象限代表了不同类别的项目，对于不同类别的项目需要使用对应的项目管理方法，方能正确解锁项目。
- 第一象限项目：技术确定，需求不确定。这类项目往往已经具备成熟的技术基础，但面临的需求却较为模糊或易变。在这种情况下，使用增量型方法是非常合适的。通过分阶段交付成果，逐步明确和细化需求，同时保持技术的稳定性，可以确保项目在满足不断变化的需求的同时，也能保证技术的有效实施。
- 第二象限项目：技术不太确定，需求也不太确定。这是极具挑战性的项目类型，既需要面对技术上的未知，又要应对需求的不确定性。对于这类项目，我们需要采用敏捷的项目管理方法，强调快速迭代和适应性调整。通过频繁的反馈和协作，及时发现问题并进行调整，确保项目能够在不断变化的环境中保持灵活性和创新性。
- 第三象限项目：技术确定，需求确定。这类项目通常处于较为稳定的状态，技术基础坚实，需求也清晰明确。针对这样的项目，使用预测型方法将是一个高效的选择。预测型方法强调计划的重要性和执行的精确性，通过详细的项目计划和时间线，确保项目按照既定的路径稳步推进。
- 第四象限项目：技术不确定，但需求确定。面对这种情况，使用迭代型方法是非常明智的选择。迭代型方法强调在不确定的技术环境下，通过多次的迭代和反馈，逐步逼近和满足确定的需求。
五个过程组
- 五个过程组：启动、规划、执行、监控、收尾
- 项目管理一共五个过程组：启动、规划、执行、监控、收尾。这五个过程组相互衔接，共同确保项目的顺利进行和成功完成。
- 启动：定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。
- 规划：明确项目范围，完善目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。
- 执行：完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目需求的一组过程。
- 监控：跟踪、审查和调整项目进展与绩效的一组过程，该过程识别任何计划需要变更的领域，并启动相应变更。
- 收尾：正式完成或结束项目、阶段或合同时所执行的过程。
六字方针
- 六字方针：目标、价值、客户、团队、计划、控制
- 项目管理一共有6字方针，分别是：以目标为导向、以价值为牵引、以客户为中心、以团队为核心、以计划为龙头、以控制为手段。
- 以目标为导向：任何项目都需要设定清晰的目标，目标应该是Smart化的产品、服务或成果；
- 以价值为牵引：项目还需要实现项目目标所对应的价值；
- 以客户为中心：要时刻关注客户以及客户的关注点；
- 以团队为核心：要紧密团结项目团队成员（包括客户以及伙伴等），形成一个核心团队；
- 以计划为龙头：没有计划就是打乱仗，有了计划才能协调好人财物，高效搞定项目；
- 以控制为手段：监控项目目标、价值、计划执行等，一旦有所偏离，要及时采取纠偏措施。
七计成败
- 七计成败：主、将、天地、法令、兵众、士卒、赏罚
- 交付项目的过程中，要以孙子兵法的“七计”来判断项目成败的概率，一旦发现薄弱环节需要及时补救。
- 主孰有道：指项目的价值/目标是否科学合理，是否获得各方干系人的认同？
- 将孰有能：指项目经理是否具备足够的资质和能力，能否胜任？
- 天地孰得：指是否主孰有道能获得项目关键干系人如投资方和使用方的支持？
- 法令孰行：指项目组是否有清晰的项目管理规章制度？
- 兵众孰强：指项目团队成员是否胜任，尤其各核心团队成员？
- 士卒孰练：指项目团队成员是否经过同类场景的训战，是否具备足够的经验？
- 赏罚孰明：指项目组是否有清晰的奖惩制度，能否严格按制度执行？
八个绩效域
- 项目管理一共有八个绩效域：干系人、团队、开发方法与生命周期、规划、项目工作、交付、测量、不确定性。
- 干系人：与干系人相关的活动和功能；
- 团队：与负责生成项目可交付物以实现商业成果相关的人员活动和功能；
- 开发方法与生命周期: 与项目的开发方法、节奏和生命周期阶段相关的活动和功能；
- 规划：为交付项目可交付物和项目成果所需的与初始、持续进行和演变的组织和协调相关的活动和功能；
- 项目工作：与建立项目过程、管理实物资源和营造学习环境相关的活动和功能；
- 交付：与交付项目要实现的范围和质量相关的活动和功能；
- 测量：与评估项目绩效和采取适当行动维持可接受绩效相关的活动和功能；
- 不确定性: 与风险和不确定性相关的活动和功能。
九方关系
- 九方关系：三方 X 三层 = 九方关系
- 三方：投资方、建设方和使用方
- 三层：指导层、管理层和执行层
- 项目管理的九方关系是一个复杂而精细的体系，它涵盖了项目涉及的各个层面和利益相关方。这一体系的核心在于三方与三层的交织，共同构建了一个包含九个关键干系方的九宫格。当三方与三层相结合时，就构成了九方关系。这九个关键干系方在项目中各自扮演着重要的角色，他们的支持和配合对于项目的成功至关重要。因此，作为项目经理，需要对这九个关键干系方进行有效管理。这包括了解他们的需求和期望，建立有效的沟通机制，协调他们之间的利益关系，以获得他们的支持和合作。
十大知识领域
- 项目管理涉及十大知识领域：干系人管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、资源管理、采购管理、沟通管理、风险管理、整合管理，这也对应了“项目管理十问”。
- 第一问是：为谁做？也就是“干系人管理”，因而要知晓为什么要做此项目；
- 第二问是：做什么？也就是“范围管理”，是基于干系人的需求，以决定要做什么；
- 第三问是：花多长时间做？也就是“进度管理”，要考虑计划花多长时间，过程中是否有偏差，如何矫正偏差；
- 第四问是：用多少成本做？也就是“成本管理”，要考虑计划花多少钱，是否有超支等；
- 第五问是：按什么标准做？也就是“质量管理”，要考虑质量过程是否可控；
- 第六问是：内部谁来做？也就是“人力资源管理”，要考虑如何构建团队、角色和职责的分配，以及激励和领导团队等内容；
- 第七问是：外部谁来做？也就是“采购管理”，包括采购规划、供应商选择、合同管理以及采购收尾；
- 第八问是：人员如何协作？也就是“沟通管理”，为了确保及时、准确和适当地收集、整理、发布、存储和使用项目信息；
- 第九问是：有哪些风险导致无法达成目标？也就是“风险管理”，包括风险识别、风险评估、风险应对计划和风险监控；
- 第十问是：如何实现整体最优？也就是“整合管理”，包括项目起始、项目计划制定、项目执行以及项目结束。
